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O membro da Governança do Programa Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH) Jayme Malek Junior apresentou a 12ª versão do roteiro de avaliação do programa, baseado nos fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão 21ª edição da Fundação Nacional da Qualidade - em encontro virtual com representantes dos hospitais selados, no dia 20 de maio, mediado por Antônio Eduardo Fernandes D’Aguiar, também membro do Núcleo Técnico do CQH.

A nova nomenclatura manteve os oito fundamentos (antes chamados de critérios). São eles: pensamento sistêmico, aprendizado organizacional e inovação, orientação por processos, liderança transformadora, adaptabilidade, desenvolvimento sustentável, compromisso com as partes interessadas e geração de valor – leia mais abaixo. Esses oito fundamentos são subdivididos em 28 temas que, por sua vez, são subdivididos em 66 processos.

“Quando falamos em MEG, que é uma metodologia para a avaliação do nível de maturidade da gestão das organizações, pensamos basicamente em cinco macroprocessos, mas na verdade reduzimos a quatro, porque entendemos a cultura organizacional não como um processo específico, mas como um conjunto de valores, princípios e costumes, ou seja, a essência da organização”, introduziu Malek.

O especialista falou ainda da metodologia chamada de PDCL (planejar, executar, verificar e aprender) que permite ciclo de controle, ferramentas da qualidade que podem ser usadas para uma boa execução, mapeamento dos processos e análises de ambientes, usada na nova versão de avaliação dos hospitais.

“Sempre imaginamos que os processos de uma organização devem ser excelentes, baseados em um padrão formal, documentado e aplicado de forma sistemática, com abrangência em todas as áreas e setores e interrelacionado com outros processos. No entanto, na construção de processos, devemos nos atentar também ao mapeamento de riscos. Mesmo com o uso de ferramentas específicas, os processos de excelência e os riscos devem estar juntos”, destaca Malek.

Depois de mapear os processos e os riscos, segundo ele, é avaliado o desempenho, buscando a eficácia e a eficiência, além de aprendizado e inovação, que agreguem valores e contribuam para a sustentabilidade da organização. “Para atingirmos resultados relevantes, avaliamos ciclos de aprendizado e de atividades. A própria organização define o intervalo desses ciclos, que geralmente são anuais. A competitividade também é um fator interessante na fase de planejamento. Buscamos identificar os referenciais pertinentes, as estratégias e as características, com suas necessidades específicas, mensuradas e transformadas em requisito a cumprir”, acrescenta.

Os oitos fundamentos

O primeiro deles é o pensamento sistêmico, uma atitude de compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes da organização. “Você precisa ter um olhar amplo sobre a organização, considerando o todo e a relação entre os diversos setores, equipes, localidade, rede de relacionamento e como a sociedade se insere”, detalhou o palestrante.

O compromisso com as partes interessadas se resume em, primeiramente, identificar quais são as partes: clientes, acionistas, fornecedores, força de trabalho, a própria sociedade. “Há uma definição e mapeamento do processo de planejamento, estruturando uma forma de comunicação com essas partes interessadas e de relacionamento, sendo as mais comuns: clientes, fornecedores e força de trabalho.”

O aprendizado organizacional e inovação busca atingir novos patamares e competências, a partir de processos mapeados e avaliados com relação a risco, dos resultados dos processos e avaliação de estratégias. “Basicamente, temos dois grupos de resultados estratégicos: aqueles que retratam processo e os que implementam as novas ideias.”

O fundamento adaptabilidade, muito testado na pandemia, seria a capacidade de mudança e flexibilidade, “sempre lembrando que devem ocorrer em tempo hábil para que a instituição atenda às exigências do mercado, ao negócio e às diversas partes interessadas.”

A liderança transformadora visa buscar um líder ético, inspirador, comprometido, um exemplo a ser seguido, com a capacidade de mobilizar as pessoas que lidera. “O líder também se preocupa com a sua sucessão e a prepara. Aqui, não falamos apenas do alto líder, e sim da estrutura da liderança organizacional em diversos patamares, em todos os níveis, sempre considerando as culturas existentes.”

O desenvolvimento sustentável, por sua vez, prevê a transformação dos insumos e serviços em sustentabilidade. A organização precisa responder tanto pelos impactos danosos ao ambiente como às pessoas.”

Na orientação de processos, muitas atividades com começo e fim não necessariamente são enxergadas de ponta a ponta. “Por exemplo, um paciente que passará por uma cirurgia teve o início do atendimento bem antes, em um agendamento médico. É preciso identificar todas as etapas, ampliando e fazendo o mapeamento de ponta a ponta.”

Por fim, a geração de valor é o resultado em nível de excelência dos outros sete fundamentos anteriores. “Aqui, registramos em níveis cada vez melhores, atendendo os requisitos das partes interessadas, analisando sempre o que o cliente espera.”